什么是人力资源AMO理论？

 

AMO理论最早是由Appelbaum（2000）提出，高 绩 效 人 力 资 源 管 理 系 统 中的A M O理论主要内涵是：如果人力资源管理能够满足员工的能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）的要求，组织的利益将最大化，其理论模型可以用下面的公式表示：

 

员工绩效=f［员工能力（A），员工动机（M），员工机会（O）］。

根据该理论，人力资源管理影响组织利益有三种机制：

 

1、人力资源管理直接影响员工完成任务的能力。主要是知识、技能和能力方面，人力资源管理可以通过培训、任职资格管理、人才培养来提升员工能力；

 

2、人力资源管理影响员工完成任务的动机。主要是对完成任务的员工提供合适的激励和报酬，包括工资、绩效、奖金、股权、精神激励等；

 

3、提供和完善员工工作的机会。机会涵盖了工具、设备、资源供给、工作条件、领导行为、组织政策和程序、信息、时机等要项，通常指向外部的工作环境因素。

 

善世认为，人的管理是企业获取竞争优势的关键。

 

个人角色管理时代助力组织发展

 

德鲁克曾说：“一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。”

 

要做好角色管理，那就要先写好角色说明书，在职位说明书的基础上制定。

 

职位管理是我国企业人力资源管理必不可少的，而角色管理能够帮助员工明确自身任务和定位，牵引员工能力发展，保障组织目标落实，为管理者提供组织设计、人员管理新思路。

 

企业在对员工和职位进行管理时，以组织对员工的期望为出发点，关注员工的多重角色能力，要求管理者们不单单看重单个萝卜和坑，还要看它们周遭的土壤、环境。这就是AMO理论，战略性人力资源管理的重要模型。

 

合作管理提升组织创新能力

 

个人作用的发挥离不开团队的力量，个人学习也离不开与他人的交流和合作。

 

合作型人力资源管理是为了发展团队合作和丰富跨职能的合作技能而对内部人力资本进行的管理，具有明显的团队工作和团队合作倾向，能够推动组织中的知识流动，从而有助于实现组织创新。

 

人力资源部门可通过“提高合作能力”、“激发合作动机”和“提供合作机会”来有效促进组织中员工开展合作的人力资源管理实践，促进组织内部资源和信息的流动。

 

例如，一些企业采用了“师父带徒弟”方式或导师制方式帮助员工成长，将员工在团队中的合作态度和行为纳入员工考核标准，鼓励员工使用团队方式解决问题等。

 

这些都是可以有效增强组织中每个成员的自我效能感、内外工作动机和组织承诺的人力资源管理实践。

 

案例：华为AMO理论实践

 

01.

员工能力（A）

 

任职资格体系是华为人力资源管理体系的基础，全员导师制可以让新员工尽快融入企业，训战结合的企业培训让员工学以致用，提升实际作战能力。

 

任职资格管理体系

 

华为的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度（NVQ），包括“划分任职资格等级体系、构建职业发展通道、建立任职资格标准、任职资格认证和任职资格结果的应用”五部分。 

 

其中任职资格标准包括基本条件（学历、现职状况和专业经验）、核心标准（知识和业务技能、行为）和参考项（绩效、品德和素质）三部分，不同级别的标准有明显的区分度。 

 

华为依据任职资格聘用合适的员工，不仅帮助员工实现人岗匹配，同时牵引员工不断改进工作，促进专业工作标准化、规范化，提升人员的职业化水平。

 

全员导师制

 

华为全员导师制来自于中研部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到整个公司。 

 

华为导师制的不同之处在于是全员性的、全方位的，全体员工都有导师，所有部门都实行导师制。有效导师帮助新员工实现校园人到职业人的跨越，让新员工尽快融入公司文化、掌握基本技能。 

 

同时，有效调动了导师的参与积极性，“要想当将军， 必须从一兵一卒带起”。 

 

通过带新人，提高自己的管理能力，为今后管理项目承担更大的责任做演练和准备。

 

训战结合的培训

 

任正非强调“培训要从实战出发，要学以致用， 急用先学”。华为大学的培训模式具有以下特点：

 

①停产、停薪、交学费。 华为的干部员工参加华为大学的培训不仅停产、停薪，还要交高昂的教材费；

 

②案例式教学。 华为的培训采用故事化和表格化等一线案例，提升实际工作能力；

 

③ “ 721 ”法则。 华为对其培训制度展开了彻底的变革，“ 721 ”法则规定员工技能的提高，七成来自实际的操作，两成来自于老师的指导，剩下的一成则取决于自己不断的学习。

 

02.

员工动机（M）

 

华为坚持“以奋斗者为本”，华为全员持股的激励政策让员工获得丰厚的物质回报，非物质激励解决物质激励边际效用递减的问题，敢于惩罚的负向激励抑制员工消极的负能量，从而激发员工的活力。

 

全员持股

 

截至2017年，华为有超过8万员工持股，全员股权激励制度是华为能够凝聚18万知识分子的核心动力。 

 

华为的股权激励经历三个阶段：1990年华为第一次提出员工持股的概念，每股1元，以税后利润的15%作为股权分红；2001年底，华为推行“虚拟受限股”，员工享受股票分红和股价升值；为了解决老员工持股过多导致的过于强化历史贡献的问题，华为推出TUP计划。 

 

TUP是一种特殊奖金，基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期奖金分配权力。

 

非物质激励

 

2017年，华为员工人均收入达到68.9万元，成为全球薪酬最高的企业之一。 

 

面对物质激励边际效用递减的问题，任正非要求各级主管要学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通，对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。

 

华为推行“明日之星”“蓝血十杰”等非物质激励的举措，具有以下特点：

 

①明确导向。 “蓝血十杰”是希望借此传达公司重视管理工作的导向，表彰在华为历史上对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才；

 

②受众广泛。华为按部门员工的20%选拔“明日之星”，强调“六亿神州尽舜尧”，通过大范围的非物质激励肯定大多数员工，孤立极少数落后员工；

 

③精心筹备。 “明日之星”奖牌来自于顶级的奖牌制造商—— —巴黎造币厂，是可以珍藏一生的奖牌。

 

负向激励

 

管理的实质在于对人性善恶的激发与抑制，在我国这样的“高关系社会”中，相对于奖励，惩罚是一个长期被遗忘的话题， 也是一个经常被忽视的管理工具。 

 

华为员工如果出现严重的违章违纪现象，依据制度将受到应有的惩罚，包括但不限于“警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案”， 同时管理者需要承担连带责任。

 

03.

员工机会（O）

 

 “宰相必起于州郡， 猛将必发于卒伍”，华为强调从基层挖掘人才，从实战中培养干部。

 

华为五级双通道的晋升模式让员工在自己擅长的领域不断追求卓越，战略预备队通过实战化赋能培养优秀的人才，内部人才市场实现让员工与岗位双向选择，充分调动员工的积极性。

 

人才金字塔

 

 华为的职业发展通道是五级双通道（管理和专业技术）的金字塔结构，促进优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，干一行、爱一行、专一行，避免了职业发展通道单一导致的“官导向”的现象。 

 

由于金字塔结构是封闭系统，华为进行了改良，拉开金字塔顶端，形成蜂窝状，吸收全球顶尖人才；同时改进金字塔内部的结构，在关键岗位上拉开差距，向外市场化对标，引进更优秀的人才。

 

战略预备队 

 

2013年华为成立战略预备队，战略预备队的目的是选拔高潜质人才赋能，培养优秀的干部、专家和职员，实现战略能力的探索和突破。 

 

战略预备队运作聚焦于三个方面：

 

“优秀的人进得来”，通过选拔制，让责任结果好、有使命感的人才进入战略预备队；

 

“进来以后长得大”，战略预备队通过案例、方法和讨论赋能，提升实战能力；

 

“长大以后出得去”，战略预备队成员有承接组织，实现从实践中来到实践中去，让培养出来的人才真正发挥作用。

 

内部人才市场

 

内部人才市场是华为内部人才资源有序流动的机制和平台，华为员工可以不经本部门审批直接进入企业内部人才市场，以任职资格为上岗条件，在内部人才市场找到适合自己的岗位，实现岗位需求与员工意愿之间的双向选择和合理匹配，充分调动员工积极性和主动性。

 

但是绩效为D或者连续C的员工没有自由流动的机会，并且每名员工两年内只能进入一次内部人才市场。